التحدي
نمت المجموعة بإضافة قنوات جديدة، لا بإصلاح القنوات الموجودة. ست جهات تدير ست خطط عمل، وكل فريق يعرّف العميل المحتمل المؤهل بطريقة مختلفة، والميزانية تنتقل إلى التقرير الأفضل مظهرًا في ذلك الشهر. أصبح التسويق مشغولًا ومكلفًا ويصعب الدفاع عنه في اجتماع مجلس الإدارة.
- ست جهات، وست صيغ تقارير، وست تعريفات مختلفة للعميل المحتمل
- 41% من الإنفاق الإعلاني يصل إلى جماهير سبق أن تحولت بالفعل
- البحث العضوي بالعربية غير مرئي لكل كلمة تجارية
ما الذي غيّرناه
عمود قياس واحد
استبدلنا طقس الجداول الشهرية بنموذج أحداث واحد: تعريف واحد للعميل المحتمل المؤهل، ونافذة إحالة واحدة، ولوحة واحدة تكتب فيها كل القنوات. وانتقلت قرارات الميزانية من الرأي إلى رقم مشترك.
أدوار القنوات بدل ميزانيات القنوات
أُعطي لكل قناة دور محدد: الإعلانات الاجتماعية لخلق الطلب، والبحث لالتقاط النية العالية، والبريد الإلكتروني للحفاظ على العملاء، مع هدف تكلفة لكل نتيجة. توقفت القنوات عن التنافس على الفضل نفسه وبدأت تتضاعف معًا.
محتوى عربي أولًا
أعدنا بناء خطة المحتوى حول الأسئلة التي يطرحها العملاء في السعودية فعلًا، مكتوبة بالعربية أولًا ومترجمة إلى الإنجليزية ثانيًا. والآن تجيب 32 صفحة من المحتوى التجاري والتحريري عن تلك الأسئلة قبل أن يفعل المنافسون.
النتائج
بعد تسعة أشهر من أول مرحلة:
- عائد 5.4 أضعاف على الإنفاق الإعلاني مقابل 1.9 سابقًا
- نمو العملاء المحتملين المؤهلين بنسبة 182% شهريًا
- انخفاض تكلفة الاستحواذ بنسبة 41%
- زيادة الجلسات العضوية بالعربية بنسبة 96%
لماذا تستمر النتائج
لا يعتمد أي من ذلك على حملة واحدة. عمود القياس وأدوار القنوات ومكتبة المحتوى العربي أصبحت أصولًا يديرها فريق العميل نفسه، ولهذا استمرت الأرقام في التحسن بعد تسليم المشروع.